若手PMのつぶやき

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マネジメントとは?|その対象は、人や金、リスク、プロジェクト、時間などさまざまである

マネジメントという言葉はよく耳にしますが、ちゃんと理解していますか?

マネジメントの概要や役割、マネージャーとしての責務について書いておりますので、ご参考ください。

 

マネジメントの対象は、人や金、リスク、プロジェクト、時間などさまざまであり、マネジメント手法、アプローチの仕方も多く存在します。

 

 

マネジメントとは?

様々な定義が存在するかと思いますが、

マネジメントの発明者と言われるドラッカーはマネジメントを次のように定義しました。

組織をして成果を上げさせるための道具、機能、機関。

 

この一文のみではよく分からないと思いますので、表現が異なるのみかもしれませんが、以下の定義を元に考えてみたいと思います。

 

マネジメントとは、ざまざまな資源・資産・リスクを管理し、効果を最大化する手法のこと

 

具体的には、主にビジネス上における様々な資源や資産・リスクなどを管理し、経営上の効果を最適化しようとする手法のことです。

 

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マネジメントは一般に”管理”と訳されるが、経営管理論から生み出された様々なマネジメント理論には、”管理”という意味合いの他にも、”評価・分析・選択・改善・回避・統合・計画・調整・指揮・統制・組織化”など様々な要素を含んでおり、これらを総合した概念をマネジメントだと考えた方が理解しやすい。

 

マネジメントの役割

マネジメントの役割とは、「組織(会社など)の目的を能率的に達成するために、組織の維持・発展を図ること」である。 

 

以下にも記載されているが、マネジメントは管理と和訳されることが多々あるが、マネジメントの真の目的は、管理「範囲を限定し維持・統制する」ということではない。

「高い目標を目指し、組織を発展させること」が真の目的である。

 

 

マネジメント=管理 という和訳について

本来、管理という言葉には、「範囲を限定し維持・統制する」、という意味しかない。これをマネジメントの和訳としてあてはめてしまうと、マネジメントの重要な役割である「発展させる」という意味を無視することになり御幣が生じる。

そこで足りなかった意味を様々な言葉を使って補おうとしてきた結果、現在では訳語であるはずの管理という言葉の方がマネジメントのその他訳語に汚染されてしまっている様だ。確かにマネジメントの中には管理という意味合いが含まれるだろうが、それはマネジメントの真の目的ではない。

マネジメントの真の目的とは?

マネジメントの真の目的は、「高い目標を目指し組織を発展させること」なのである。その「組織を発展させる」という目的遂行のためには管理という側面も必要になるが、それはあくまでも手段であって目的ではない。しかし、管理の目的は、「維持するべき範囲から逸脱させないこと」にある。このマネジメントと管理の目的の違いが、マネジメント=管理という和訳の違和感の正体なのではないか。

   引用:http://www.toha-search.com/keizai/management.htm

 

すなわち、マネージャーは管理者ではなく、高い目標を目指し、組織を発展させていく人のことを言うのである。

 

ドラッカーの言葉を借りると、マネジメントの役割は以下とされております。

 

「マネジメントには、自らの組織をして機能させ、社会に貢献させるうえで三つの役割がある。

それら三つの役割は異質であるが同じように重要である。

第一に、企業、病院、大学のいずれであれ、自らの組織に特有の目的と使命を果たす。

第二に、仕事を生産的なものにして働く人たちに成果を上げさせる。

第三に、自らが社会に与える影響を処理するとともに、社会の問題解決に貢献する。」

 

 

マネージャーの責務

マネジメントの役割でも記載しましたが、マネージャーは組織・人・物・金を管理するのではなく、高い目標を目指し、組織を発展させていかなければならないのです。

 

以下に、ドラッカーが定義したマネジメントの3つの役割を分かりやすく整理した文章がありました。

 

マネージャーとして第一番に求められる役割は、その組織特有の、独自の目的と使命を果たして経済的な成果を上げる、ということです。

企業であれば他社とは違う独自性のあるサービスや商品を考案し、利益を上げていくことでしょう。学校や病院であれば、また異なる「経済的な成果指標」があるかもしれません。

いずれにせよ、マネジメントをする以上、他組織と同じであることに甘んじず「特有の」「自組織でしかできない」目的と使命を徹底して追求する姿勢が不可欠です。

その独自性から、確かな売り上げや利益という経済価値が生まれてくるからです。

一方、会社としては利益を出していながらも、社員には「やらされ感」が蔓延し、過剰な労働で疲れきり、自分の能力が活かせているとも感じない・・。そんな組織も少なくありません。そこで第二の役割も重要になります。

働く人たちが「生産的な仕事を通じて自分を活かせている」と実感できるようにすることです。

そして三番目。利益も出ているし、人も生産的に働けているように見える。しかし、事業を通じて社会に価値を提供できていると実感できないようでは、長続きしません。

従って、マネジメントとして、「この事業は、仕事は、社会のどういった課題解決につながっているだろう」「事業や仕事を通じて、社会にどんな価値を提供したいだろう」と考え抜き、メンバーと話し合っていく姿勢が大切です。

「社会」「組織」「人間」―この三者はつながっています。

マネージャーが視野の中にこの三点を入れておかないと、成功している実感が持てないはずです。

利益は出ていても人が離脱してしまう、あるいは社員のケアは十分に考えているが肝心の業績が上がらない、などなど。

逆に、長期にわたり成功をおさめている組織では、この三つがバランスよく重視され、且つマネジメント層からもこの三点についてのビジョンが明快に語られている気がします。

マネージャーとして、何をより所にし、どのような理想像を目指し、日々のマネジメント実務を担っていくのか。

もし迷われている方がいれば、参考にしてみてください。

 

   引用:https://www.otsuka-shokai.co.jp/erpnavi/topics/column/management-kf/management3yakuwari.html

 

利益も出ており、人も生産的に働けているように見える。しかし、事業を通じて社会に価値を提供できていると実感できないようでは、長続きしないという、この点が重要だと思います。

 

企業で働く社員のマネジメントということは、個々人のモチベーションまでもマネジメントの対象とする必要があると思います。

自社の経済的な成果や各個人が成果への貢献を実感できている状態を作ろうとはするが、社会への貢献までを思い描かせるマネージャーは少ないのではないでしょうか。

 

しかし、マネジメントとして、「この事業は、仕事は、社会のどういった課題解決につながっているだろう」「事業や仕事を通じて、社会にどんな価値を提供したいだろう」と考え抜き、メンバーと話し合っていく姿勢を持ち、行動を起こしていくことが大切なんだと思います。

 

マネジメントを経験して分かったこと|部下を成長させることの難しさ

 

マネジメントを経験して部下を成長させる難しさが分かった

 

マネジメントを経験して分かったことは、

自分の立場で物を言うだけでなく、相手の立場に立って考えることの大切さ。

また、部下を成長させることの難しさ。

部下が向かうべき方向を指し示し、目標を達成できるように、進捗を管理し、

モチベートし、目標達成の支援をすることがマネジメントなのではないか?

 

2年前からチームマネジメントを任されることになり、

自分の考えの整理のためにも、

マネジメントを経験して分かったことについて書きたいと思います。

特に、部下を成長させることの難しさについて深掘りしたいと思います。

 

人に対するマネジメントとは

そもそも人のマネジメントとは何なんでしょうか?

 

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労働時間を管理するのがマネジメント?

部下の失敗を怒るのがマネジメント?

部下の提案書に対していちゃもんをつけるのがマネジメント?

チームで担当している案件を全て管理するのがマネジメント?

 

マネジメントは、それだけではないですよね。

 

マネジメントを「管理」という日本語で置き換えてしまうと、

さも、お役所的なポジションのように思えますが、

組織におけるマネジメントはもっと人間的な要素が求められると思います。

 

ネットで検索すれば、ドラッカーのマネジメントの定義を始め、

色々な人がまとめた定義が出てきますが、以下が定義とされています。

 

マネジメントとは、様々な資源・資産・リスクを管理し、効果を最大化する手法のこと。

具体的には、主にビジネス上における様々な資源や資産・リスクなどを管理し、経営上の効果を最適化しようとする手法のことです。

マネジメントは一般に”管理”と訳されるが、経営管理論から生み出された様々なマネジメント理論には、”管理”という意味合いの他にも、”評価・分析・選択・改善・回避・統合・計画・調整・指揮・統制・組織化”など様々な要素を含んでおり、これらを総合した概念をマネジメントだと考えた方が理解しやすい。

引用:マネジメントとは? マネジメントの意味をわかりやすく解説 - 【とはサーチ】

 

 

ちなみに、現時点の私個人の「人のマネジメント」の捉え方としては、以下の通りです。

 

マネジメントとは、

組織の目的、目標を明確に理解した上で、

自らのチームメンバーが向かうべき方向を指し示し、

各人の目標の集合体がチームとしての達成すべき目標となっている状態を作り上げ、

その目標を達成できるように、進捗を管理し、モチベートし、達成の支援をすること。

 

現在の立場が、チームリーダーという立場ということから、

メンバーに対しての意識が強く出ているのかもしれません。

 

その他に、マネジメントを実施するマネージャーについて、分かりやすく書かれている記事がありましたので、

以下に引用しておきます。

聞いたことがある名前かと思いますが、かの有名なマネジメントの父ドラッカー「マネージャーとは組織の成果に責任を持つ者」と言っています。
企業によっては成果を決めることも含まれるケースがありますが、任された組織内における成果の全責任を負います。

「成果」と聞くとお金の面に関してのみのように聞こえますがそうではなく、ブランディングやメンバーのモチベーティングなど、会社が進むべき道に必要なパフォーマンス全てが成果となります。お金だけを稼いでいればいいというわけではありません。

そのため、さまざまな事柄を行っていくのがマネージャーの仕事になります。

引用:マネジメントとは?成果を得るためにマネージャーが行う「7つのマネジメント」 | 株式会社LIG

 

 

マネジメントを経験する前

マネジメントを経験する前は、

当然、いち担当者として実務に当たっており、

後輩がいたとしても優先順位としては、

1番は自分の仕事、余裕があれば後輩の面倒を見てあげるというスタンスでした。

 

自分が面倒を見なくても、

上司がいるから面倒を見てくれるし、

自分のスキルを向上させ、自分の仕事がうまくいくように

ということでいっぱいいっぱいでした。

 

当時はそれで良いんだと思っていたし、

自分は、後輩に教えることや人を育てることは苦手であり、

好きではない(むしろ、嫌い)と思っていました。

 

たまに後輩に教える場面では、

何でこんなこともわからないの?と思うことも多々ありました。

 

今思うと、それは、自分の立場から物を言っていただけだったのです。

極端なことを言うと、1年下の後輩に対して、1年間の差があるにも関わらず、

その1年間の経験の差を無視して、同時経験・知識量と言う前提で教え、

なぜ分からないんだ?とやっていました。

それは、求めすぎ、と言うよりも、あまりに自分勝手な話だと思います。。笑

 

 

マネジメントを経験して分かったこと

そんな私も徐々に後輩指導の経験を積み重ね、

チームを任せてもらえることになりました。

 

メンバー3人のチームです。

いち担当者として働いていた立場から、マネジメントする立場へ変わりました。

 

はじめは、出てしまいました。

何でこんなこともできないんだ?

俺だったらこんなミスしないよ。

 

今考えると、どんなマネジメントだよ、どんなマネージャーだよって思いますが、

スタートはそんな感じでした。

 

そんなことをしていても全く上手くいかず、

担当案件のスケジュール遅延や品質低下で問題発生。

このままじゃまずいと、試行錯誤して、気が付きました。

 

自分の立場から物を言うのをやめて、

相手の立場に立って考えよう、と。

 

それぞれの立場・経験・知識を尊重し、

その立場からどうなっていきたいのか(私としてもどうなって欲しいのかを伝え)

どうしたら目標達成できるのかということを考えさせ、すり合わせを行い、

目標達成に向けて、指導し成長を促すようなマネジメントを実施しました。

 

結果のみを見て、なぜできないんだ?と問うのではなく、

それまでの過去と比較して、できるようになったことを認めることで、

メンバーのモチベーションも上がり、積極的に成長に向かって取り組むようになりました。

 

結果的に、周囲の人も驚くほど成長したメンバーもおり、

私はちゃんと部下を成長させることができるようになりました。

 

後輩にも変わりましたね、と言われるほど、私は変わったようです。

立場は人を変える。

ただし、気がつけば。

 

最後に

部下を成長させようと思うのであれば、

結果のみを見て、自分の立場からものを言うのではなく、

相手の立場・経験・知識を尊重し、

その立場からどう成長していくのかを考えさせるようなマネジメントを実施すべきかと思います。

 

常に叱る指導で、何クソと思い、勝手に頑張る人もいますが、

現代の若者はそうではない人の方が多いように感じます。

相手に合わせたマネジメントがより求められる時代になってきているのではないでしょうか?

 

 

働く環境を変えてマネージャーになりたい人にオススメ

マネージャーになりたいけど、なかなか今の環境では難しいと言う方には、

環境を変えることをオススメします!

組織の大きさやフェーズによって、必要なマネージャーの種類も数も異なり、IT業界では若いマネージャーがたくさん活躍してます。

 

ご参考までに、いくつか転職サービスをご紹介します!

 

IT業界の転職ならマイナビエージェント×IT

 

GEEKLYのIT・WEB・ソーシャルゲーム業界への転職支援サービス

 

Webクリエイターの転職ならマイナビクリエイター!!

 

 

amazonプライムの会員拡大戦略恐るべし・・・でも結果満足しているからいいかw

amazonプライムの会員拡大戦略恐るべし・・・でも結果満足しているからいいかw

ということで、amazonプライム会員の無料体験になり、まんまと有料のamazonプライム会員として、購入した商品のお急ぎ便amazonプライム・ビデオを楽しんでいる僕から皆さんへの忠告をしたいと思います。

 

はじめは無料体験から

はじめは、以下のようなバナー広告を見て、ちょうどプライム会員限定のセールが開催されていたため、30日間期間限定の無料会員になった。

 

  

結局、プライム会員限定セールでは何も買わなかったのですが、プライム会員の解除をするのを忘れてしまった。

 

数日後、プライム会員費のカード決済連絡が届く

 

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なにーーーーーーーーーーー!!

気づかぬうちに、30日間の体験期間が終了し、勝手に有料会員になっていた。。。

  

確かに、注意書きに、以下の記載があった。

 

やってくれるな、amazon!!

ググってみると、同じ事態になっている方が多くいらっしゃるようで、一度もお急ぎ便や日時指定便を使っていなければ、全額返金されるとか、日割りで計算して返金されるようである。

すぐに退会することも考えたが、普段からamazonは利用していたし、注文したものがすぐに届くは便利だと思い、会員を継続することにした。

 

その後、お急ぎ便を使用してamazonで買い物を数ヶ月間続けている内に、これだけの為に、年間3900円払うのはアホらしいと思い始めた。

 

そんな時、amazonプライム・ビデオ登場!!

現在は契約していないが、過去にHuluを月額1000円弱で契約し、映画や海外ドラマなどを見ていた時期があり、早速、amazonプライム・ビデオを利用してみた。

 

Huluと比較すると、品揃えは若干少ない気がするが、過去のヒット作品なども充実しているし、海外ドラマや日本のアニメ、ドラマ、バラエティなど、十分満足できるものだ。

年会費3900円ということは、月額325円か・・・これは安い!!

 

今日も映画1本とばくおん!!を見た。

 

まだまだメリットが。プライム・ミュージック

100万曲以上の楽曲やプレイリストから聴き放題。

僕は、特に推しているアーティストがいないので、なんとなく雰囲気の良い音楽を聴きたい時には、最適。

ドライブデート向けポップスとか、朝のランニング用ポップスとか、数曲を集めたプレイリストはありがたい。

英語学習リスニング用なんてものまであるw

 

これも月額325円で提供するとは、amazon、神か!!

 

もうamazonプライム会員をやめられない

最初に有料会員になった時は、amazonふざけるな、いい加減にしろよ!と思ったのですが、結局、amazon信者になってしまいました。

 

これがamazonの会員拡大戦略です。

amazon恐るべし。

皆さんもお気を付けくださいw

 

amazonプライム会員の無料体験はこちらからどうぞw

 

 

追記ですが、2016/7/12日限りのプライム会員限定セールがあるみたいですね!

 

お得な商品が盛りだくさんなんですかね?

今から楽しみですね!

 

詳細はこちらから。

https://www.amazon.co.jp/b/?ie=UTF8&node=3490886051

 

以上です。

ではまた。

同期が転職するってよ。そんな時、リーダーとして組織運営を考える。

同期が転職するってよ。そんな時、リーダーとして組織運営を考える。

リーダー、組織運営次第で、そこで働く人のモチベーションや目標は左右されてしまう物である。

 

来月末で同期が転職する。

1年目から同じ部署で一緒に働いてきた同期だ。

 

仕事のスタンスや価値観においては、合わない点もあったが、一緒にプロジェクトに取り組んだり、飲みにいったりと、思い返せばなんだかんだ最高の仲間だった。

 

そんな彼が辞める理由、それは、最近成長を感じられない、ぬるま湯に浸かっていてこのままじゃダメだってこと。

意識的な問題や与えられたミッションの大きさはあるかもしれないけど、人は自己成長の機会を失ったらそこで終わってしまう。

 

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若くしてチームリーダーとかになると、まだまだプレイヤーとして成長していきたいのに、若手のマネジメントを任され、少ない経験や知識を元に指導を行うことになる。

 

もちろんリーダーにならないと経験できないことはたくさんあり、人を育てる喜びや苦しみなんかを感じることができることや、個人では成し得ない大きな目標を達成できるのは、リーダーの醍醐味であると思う。

 

しかし、その一方で、いや、俺まだまだ個人のスキルをガンガン伸ばしていきたいし、限られた時間の中で、できない後輩や若手の成長の為に時間を取られるとか、時間がもったいないという考えも存在する。

 

どちらかというと、彼はそんな考えを強く持っていたように思う。

 実際のところ、どうなのかはわからないが。

 

僕は、去年からチーム運営を任されリーダーとして働いているが、当初はメンバーが成長する為に何をしてあげられるかということに注力し、結果として、成長が実感できると自分のこと以上に嬉しかった。それが、僕のリーダーとしての成果だと思っていたし、個人のスキルを伸ばすことよりも、チームとして成長することが必要だと考えていた。

 

 

しかし、最近、ふと考えることがある。

自分自身は成長しているのか?そのスピードは?

 

リーダーになって初めて経験することは多く、できない状態からできるようになっているが、個の力を伸ばせていないような気がしている。

もっと自分の成長に時間を割けるといいのにな、と思ってしまうことがある。

転職する同期の彼がそうだったのかは分からないが、まだまだプレイヤーとして、自己成長のために働きたい、時間を費やしたいという感情である。

 

だからと言って、僕も同期の彼と同じように転職し、プレイヤーとして活躍できる新天地を求めるかというと、そうではない。

リーダーとして経験できることは自分にとってプラスに働いているし、自分の考え方、時間の使い方次第で、求めている個の力を伸ばすことはできると思うから。

 

 

そんな時、また、ふと思うこと。

僕は、若手が憧れる先輩社員・リーダーに自分は慣れているのか?

 

転職する同期の彼と話しをしている中で、言っていたことがあった。

この人の下で働いていたら、確実に成長できるし、この人みたいになりたいと本気で思える人がいるか?

僕にはいるが、彼にはいなかったようだ。

この点については、個人の価値観や目標の違いだから、その点についてとやかく言うつもりはないが、僕自身は誰かの憧れに慣れているのだろうか。

 

組織での若手の育成において、個人の知識・スキル・経験を伸ばしていくことを考えると、仕事を任せ、社内にこの人のようになりたいと思う憧れの社員がいて、若手がその人を目指して勝手に努力をする状態が望ましいと思う。

その人を目標として努力しているうちは、成長をし続けることができ、自己成長のために転職することもあまりないと思う。

結果的に、若手社員の定着率も高くなり、組織も強くなっていくんだと思う。

 

つまり、僕自身が若手から憧れる先輩となることが、組織への影響を与えられるのではないかと思う。

リーダーとして、メンバーの成長や、若手の教育に注力し、直接的に成長を促すことも必要ではあるが、個の力を伸ばし、憧れの対象となることが必要であるということだと思う。

 

以上です。

では、また。

 

ファシリテーションって難しい。背伸びして色々やってみるけど上手くいかない。そんな時どうする。

最近、僕を悩ませてやまないもの。

 

それは、会議のファシリテーションである。

 

月に1回ある20人程が参加する会議でのファシリテーターを任されているのですが、ここ数ヶ月間は、毎回のように上司から「お前のファシリテーションはなっていない。」との指摘をもらう。

 

いつか見返したいと思い、毎回改善を図るものの、上手くいかない。

今日は上手くいったのではないかと思っても、結局、同じような指摘をもらう。

 

・・・これは、社会人生活始まって以来の壁だ。

社会人2年目の頃に、担当していたプロジェクトを大炎上させてしまったことはあったが、上司が守ってくれたことと、直向きに問題解決に努め突破することができた。

その時よりもはるかに高く感じる壁。

 

ファシリテーションに関する知識を収集し、自身のスキルとし、行動を変えていかなければ、現状を打破できない。

 

ということで、ファシリテーションについて、調べた内容をまとめたいと思います。

 

続きを読む

プロジェクトマネジメントとは?ドラッカーのマネジメントから失敗させないプロマネのコツ・勘所まで

今回は、プロジェクトマネジメントもマネジメントの一つであるということで、ドラッカーのマネジメントについて、調べてみました。

マネジメントを知ることで、プロジェクトマネジメントについての理解が深くなるのではないかと考えます。

 

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また、世の中の7割のプロジェクトは失敗しているとよく言われますが、なぜそんなにもプロジェクトは失敗してしまうのでしょうか。

PMPを取得した若手PMがPMBOKと経験則から、プロジェクトを失敗させないマネジメントの勘所について記載させていただきます。

 

 

まずはプロジェクトマネジメントの定義

プロジェクトマネジメントの定義を調べると、Wikipediaには以下の記載となっていた。

企業や組織のミッションを達成するために実施する、「独自性」と「期限」を持つプロジェクトの目的・目標を達成するために行われるマネジメント活動である。

 

プロジェクトマネジメントプロジェクト管理英語: Project Management)とはプロジェクトを成功裏に完了させることを目指して行われる活動のことである。これにはプロジェクトを構成する各活動の計画立案、日程表の作成、および進捗管理が含まれる。

システム開発を成功させるためには、プロジェクトを適切に管理することが求められる。

 引用:プロジェクトマネジメント - Wikipedia

 

一般的によく知られているプロジェクトマネジメント手法は、PMBOKと呼ばれるプロジェクトマネジメント知識体系にまとめられている。体系化された知識の活用がされる前は、経験・勘に頼ったプロジェクト管理がされており、マネジメントと呼べるものではなかったとのことである。

 

続いてドラッカーについて

 マネジメントを発明した男、ピーター・フェルディナンド・ドラッカーがこの世を去ったのは2005年11月11日のことです。ドラッカーは、オーストリア=ハンガリー帝国の首都ウィーンで1909年11月19日に生まれましたから、ほぼ96年という長寿を全うしたわけです。

 ドラッカーの家系は代々、政府関係者や大学教授などを輩出する家柄で、ドラッカーの父親も帝国政府の外国貿易省長官の職に就いていました。そのため家庭は比較的裕福だったようです。とはいえ、ドラッカーが物心ついた頃は、第一次世界大戦、未曾有のインフレーションの真っ只中です。苦難の幼少時代を過ごしたことは、容易に想像できるでしょう。

 ギムナジウムを卒業したドラッカーは、ハンブルクで貿易商社の見習いになります。同時にハンブルク大学に入学し、昼間は仕事、その後で勉強という二足の草鞋をはきます。その後、フランクフルト大学に転入し、新聞記者や大学助手などの職に就きました。そして、ヒトラーの弾圧を避けイギリスへ。さらに28歳の時に終の棲家となるアメリカへ移住します。ドラッカーの名が世界に轟くのは、このアメリカ移住以降の約70年間のことです。

 この間にドラッカーは、大量の著作を世に送り出しました。これらの著作は大きく2系統に分類できます。①政治・社会・経済関連の著作、②経営・組織関連の著作がそれです。

 まず、①政治・社会・経済関連の著作ですが、こちらには処女作『経済人の終わり』(1939年)に始まり、還暦の歳に世に出した『断絶の時代』(1969年)、年金基金の重要性を説いた『見えざる革命』(1976年)、ソ連崩壊を予言した『乱気流時代の経営』(1980年)、さらには『新しい現実』(1989年)や『ポスト資本主義社会』(1993年)などが含まれます。

 これら政治・社会・経済関連の著作でドラッカーは、未来社会を予言し、それをいくつも的中させました。したがって、これらはドラッカー未来社会論系著作としても位置付けられるでしょう。

 もう一方の②経営・組織関連の著作は、日本でもお馴染みのものが多いのが特徴です。世界で最初にマネジメントを総合的に扱った『現代の経営』(1954年)、事業戦略について述べた『創造する経営者』(1964年)、成果を上げるための手法についてふれた『経営者の条件』(1966年)、ドラッカーのマネジメント論を集大成した『マネジメント』(1973年)などが、その代表作です。

 また、イノベーションの実践手法を扱った『イノベーションと企業家精神』(1985年)、非営利組織のマネジメントに焦点を絞った『非営利組織の経営』(1990年)、21世紀のマネジメントを扱った『明日を支配するもの』(1999年)など、晩年まで多数の著作を世に送り出しています。このように、こちら②の系統はドラッカーのマネジメント論としての性格が強いのが特徴です。

 なお、これら①と②の中間に位置する著作物もあります。それらの多くが、雑誌に掲載した論文をまとめて一冊の著作にしたものです。『マネジメント・フロンティア』(1986年)、『未来企業』(1992年)、『未来への決断』(1995年)、『ネクスト・ソサエティ』(2002年)などがこれに該当します。

引用:http://www.pcatwork.com/id-2/1-1.html

 

通称「もしドラ」の「もし高校野球の女子マネージャーがドラッカーの『マネジメント』を読んだら」でも一般的に名を知らしめた『マネジメント』は有名著書ですが、他にも多数の著書を出しており、また「現代経営学」の発明者とも言われています。

 

マネジメントの定義

 

ドラッカーはマネジメントを次のように定義しました。

組織をして成果を上げさせるための道具、機能、機関。

この一言からマネジメントの本質を深く理解するのは困難であり、理解をより深めるには、ドラッカーの言う「組織」について知る必要があります。

 

ドラッカーは、あらゆる組織は社会の機関として位置づけました。

そして、組織が社会の機関である以上、社会やコミュニティ、個人のニーズを満たすために存在しなければならないと指摘します。

 

逆に言うと、社会やコミュニティ、個人のニーズを満たさぬ組織は、存在する必要がないということです。そして、組織が社会やコミュニティ、個人のニーズを満たすというミッション(使命)を達成し、その成果を上げるために存在するのが、ドラッカーの言うマネジメントなのです。

 

では、ドラッカーのこの考え方を、組織の一形態である企業にあてはめて考えてみましょう。ドラッカーの考えからすると、社会やコミュニティや個人のニーズを満たすことが企業のミッション、社会機関としての企業の存在理由になります。

 

企業にとって社会やコミュニティ、個人は、ひとくくりに「顧客」と表現できるでしょう。したがって、企業は顧客のニーズを満たし続けなければなりません。

 

これは言い換えると、顧客の創造(to create a customer)が企業にとって唯一の目的になるということに他なりません。そして、この顧客創造のために企業がもつべき機能はたった二つだけだとドラッカーは指摘します。マーケティングイノベーションがそれです。

 

マーケティングとは、顧客のニーズを探り、対応する製品やサービスを提供する機能です。一方、イノベーションとは、顧客の新しい満足を創り出していく機能を指します。したがって、企業のマネジメントは、このマーケティングイノベーションという二つを有効に機能させることが、最重要の命題となるわけです。

 

以上がドラッカーのマネジメント論の基底をなす部分です。いまやマネジメントやマーケティングイノベーションは別個の経営テーマとして語られることが多いようです。

 

しかし、ドラッカーのマネジメント論では、それらは個別に存在するものではなく互いに補いあう存在、言い換えると、マーケティングイノベーションという両輪をマネジメントというハンドルで、企業目的に向かわせるものなのです。

 

プロジェクトマネジメントを考える

 

ドラッカーのマネジメントの定義は、上述の通り、

組織をして成果を上げさせるための道具、機能、機関。

 であり、マーケティングイノベーションを有効に機能させることがミッションでした。

 

一方、プロジェクトマネジメントの定義は、

プロジェクトマネジメントとは、チームに与えられた目標を達成するために、人材・資金・設備・物資・スケジュールなどをバランスよく調整し、全体の進捗状況を管理する手法。

である。

 

そもそもプロジェクトとは、企業がある目的を達成するために計画を策定し、遂行するものであり、つまるところ、組織のマネジメントの一部にプロジェクトマネジメントは存在していると考えることができます。

 

企業の目的を達成する確率や成果を向上するために、スケジュールやリスク、コストなどを計画し、管理、コントロールすることがプロジェクトマネジメントということができるでしょう。

 

プロジェクトマネジメントはあくまで手法でしかないのです。

プロジェクトマネジメントの標準となっているPMBOKを理解し、業務上のプロジェクトマネジメントに取り入れようとした際に、手法が目的になってしまうことは避けなければなりません。

何のために、プロジェクトマネジメントをしているのか。

 

企業の目的を達成するため?

プロジェクトをマネジメントするため?

プロジェクトをEVMで測定するため?

 

 

ドラッカーの5つの質問を

  • 第一の問い われわれの使命は何か
  • 第二の問い われわれの顧客は誰か
  • 第三の問い 顧客の価値は何か
  • 第四の問い われわれの成果は何か
  • 第五の問い われわれの計画は何か

ドラッカーはこう言っています。「これら5つの質問は、正面から答えていくならば、必ずや、各位のスキルと能力とコミットを深化させ、あるいは向上させていくはずである。ビジョンを高め、自らの手で未来を築いていくことを可能にするはずである」。

 

プロジェクトはなぜ失敗してしまうのでしょうか

 

いつまでも要件が決まらず、実行フェーズに入っても、まだ要件定義をしているから?

ステークホルダーとの合意が取れておらず、プロジェクト終盤において、見直し要請が入った?

タスクの洗い出しに漏れがあり、当初のスケジュールから遅れてしまった?

外注企業に任せっきりにしており、プロジェクト終盤にフタを開けてみると、取り返しがつかない程、スケジュール遅延していた?

複数のプロジェクトを担当しており、1つのプロジェクトに割く時間がなく、タスクの完了が遅れてしまった?

 

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全て当初のスケジュール通りではプロジェクト完了できず、プロジェクトは失敗となりますが、要因は様々です。

 

しかし、プロジェクトマネジメントの勘所・要所を押さえるだけで、プロジェクトの成功確率が格段に上がるのであれば、やらない手はないですよね。

 

今回は、そんなプロジェクトマネジメントの勘所・要所をお伝えしたいと思います。

もちろんプロジェクトの規模や難易度に応じて、もっと細かなマネジメントをしなければなりません。

あくまで、現在は、勘と度胸と経験のみでプロジェクトマネジメントもどきをされている方に押さえて頂きたいポイントとなります。

 

プロジェクトマネジメントのコツ・勘所

・費用見積り時までの計画段階でどこまで要件を明確にできるか。 

・関心が高く、影響力の強いステークホルダーとどれだけ具体的な合意を取るか。

・全て厳密に管理しようとせず、メンバーに役割を与え、任せることができるか。

・スケジュール遅延や障害等の悪い報告がすぐに上がってくる環境を作ることができるか。

 

これだけは必ず押さえるようにしてください!

言うは易く行うは難しですが、必要だと認識し、行動を起こすことで完璧ではなくとも、良い方向に歯車が回り始めるはずです。

プロジェクトの成功確率を上げることができるはずです。

 

若手PMのプロジェクトマネジメント手法

 

IT企業で働く若手PMPのプロジェクトマネジメント(PM)手法を紹介します。

 

前提として、簡単に業務について、ご説明いたします。

WEBサイトやスマートフォンのAPPに関するプロジェクトのマネジメントを行っております。

プロジェクトの内容としては、新規事業に伴うWEBサイト(PC・SP)及びスマートフォンAPP(iPhoneAndroid)の立ち上げや、既存サービスへの新機能追加となります。

比較的規模は小さく、数百万円規模から数千万円規模のプロジェクトを担当してます。

 

上記の前提を踏まえて、以下に僕のプロジェクトマネジメント手法をご説明します。

 

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必要最低限を押さえたプロジェクトマネジメント手法

◆立ち上げプロセス 及び 計画プロセス

 1.プロジェクト憲章を作成し、プロジェクトの目的を明確にする

 2.プロジェクト憲章の承認を得る

 3.スコープを明確にする

 4.WBSを作成しタスクを明確にする

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   引用元:やる気を引き出すプロジェクト管理(2):プロジェクト管理は「簡単なことを、確実に」 (2/2) - ITmedia エンタープライズ

 

 5.各タスクのスケジューリングをする

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   引用元:やる気を引き出すプロジェクト管理(2):プロジェクト管理は「簡単なことを、確実に」 (2/2) - ITmedia エンタープライズ

 

 

 6.コミュニケーションルール(会議体や連絡方法など)を作成する

 7.リスク管理表を作成する

 

大事なポイント

 プロジェクトの目的を達成する(スコープを全て満たす)為のタスクに

  • 抜け漏れがないように細かく洗い出す
  • すぐにアクションが起こせるように細かく洗い出す

 

◆実行プロセス 及び 監視・コントロールプロセス

 三種の神器を必ず用意し、定期的な進捗確認 兼 課題解決会を行い、

  • 正確に進捗を把握する
  • 課題を把握し、解決に努める
  • リスクが発生した際の対処を行う

 

三種の神器

 1.会議アジェンダ及び議事録

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   引用元:プロジェクト・マネージャの「やってはいけない」 - [計画編]キックオフ・ミーティングを省いてはいけない:ITpro

 

 2.スケジュール表

 3.課題管理表

 

終結プロセス

 振り返り会を行い、教訓を収集し、次回以降のプロジェクトに活かす

 

大事なポイント

 振り返り会が、単なる反省会にならないように、

 悪かった点のみでなく、良かった点を収集するようにする

 

なお、上記の内容は、最低限のものとなりますので、

プロジェクトの規模や状況に応じて、PMBOKを活用しております。

誤解の無いようにお願いいたします。

 

 

他にも、プロジェクトを成功させる為の要素は数多くあると思います。

体系的なプロジェクトマネジメントであるPMBOKを身に付けることや、プロジェクトメンバーが自発的に行動を起こせるような場づくりをしたり、スキルアップの為の研修をしたり、様々だと思います。

 

2015年9月度PMI月例セミナーの内容から、非常に参考になる内容がありましたので、引用してご紹介させていただきます。

 

全員参加型のプロジェクトチームとは

全員参加型のプロジェクトチームとは、以下の自己組織(Self-organization)の状態である。

 

各メンバーがプロジェクトチームの目標を達成するよう、

自分の役割と価値を理解し、自ら動機づけながら、自律的に動く状態である。

その結果、全体の総和より高度な知が創発され、イノベーションが生まれる。

 

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自己組織の事例として、東日本大震災における、釜石市の奇跡が挙げられる。

その内容としては、一般的な防災教育とは異なる防災教育を行い、自己組織化されていたことによって、東日本大震災における、釜石市の小中学生の生存率が99.8%(学校管理下の生徒に限れば犠牲者ゼロ)となったという事例である。

 

一般的な防災教育と釜石市での防災教育の違いは以下の通りである。

姿勢の教育を行い、正常化の偏見を前提とした「避難3原則」と役割を与えることによって自己組織を実現した。

 

◆一般的な防災教育

脅しの防災教育(過去の災害を教える)

  • 外圧的に作られた危機意識は長続きしない
  • 子供たちは自分の住む釜石市が嫌いになる

 

知識の防災教育(ハザードマップを教える)

  • 子供たちはそれ以上は被害は起きないと被害の上限値を規定してしまう

 

釜石市での防災教育

姿勢の防災教育(知識の前に「姿勢を与える」)

  • 自分の命を守ることにどれだけ主体的になれるか
  • 子供たちの釜石への郷土愛を育むことから始めた

  ↓

  • 釜石は海の恵みとともにある
  • 時には自然の災いともつきあわざるを得ない
  • 津波から逃げ延びる知恵は釜石で暮らすための「お作法」である

 

「敵」を知るより、「己」を知る

  • 人間はリスクと真正面から向き合えるようにはできておらず、今は正常だと常に思い込んでしまう(正常化の偏見)

 

「避難3原則」

  1. 想定を信じるな「ハザードマップなど信じるな」
  2. その状況下において最善を尽くせ「それで死んでも仕方がない」
  3. 率先避難者たれ「人にかまうな、自分の命を守り抜け」

 

「与えられた役割」

  • 「助けられる人」から「助ける人」へ

 

どうすれば自己組織化するのか

大きく以下の2点に分けられる。

  1. 組織構造
  2. 知識創造の循環

 

1.組織構造について

平時の通常のルーティーン業務において効率性や安全性を追求する機能型組織をベースとして、有事の課題に柔軟に対応するために各部署からメンバーを集めてプロジェクトチームを組み、創造性や機動性の極大化を目指すマトリクス組織が発足するが、以下の問題点がある。

 

  • メンバーの本籍が出身部署に置かれたまま
  • メンバーが縦のラインの利益代表になり、横のプロジェクトとの間で利害が衝突
  • 最後はより大きな権限を持つライン側の利益が優先され、コンセプトが中途半端な妥協の産物しか生み出せない
  • 組織間の相互補完や知識の相互変換が起きにくい

 

そこで、機能型組織とマトリクス組織の間に、3つ目のレイヤーとして、「知識ベースレイヤー」を設けることが必要である。

 

  • 機能型組織とマトリクス組織間の知識の相互変換や相乗効果を支援する
  • 知識ベースレイヤーは目に見える組織的な実体として存在するわけではなく、次のようなものにより構成される

  ↓

  • 目指すビジョンや目標の共有
  • 開発のコンセプト
  • 判断や行動を方向づけるカルチャーや組織文化
  • 評価の仕組み
  • 高度な技術

  ↓

 

2.知識創造の循環について

知識ベースレイヤーは、個々人が持つ「暗黙知」と組織の持つ「形式知」の相互に作用させ、新しい知を生み出すことで、各自の「知識創造」を喚起する

 

暗黙知とは

  • 言葉や文章での表現が難しい主観的な知
  • 思い、信念、身体に染み込んだ熟練、ノウハウ
  • 経験や五感で得られる直接的な知
  • 個人的、情緒的、情念的

 

形式知とは

  • 言葉や文章で明示できる客観的な知
  • 理論、マニュアル、データ、問題解決方法など
  • 特定の文脈に依存しない体系的な知識
  • 社会的、組織的、論理的

 

知識ベースレイヤーにおける知識創造の「SECIモデル」

 

 ①共同化(Socialization)

  現場で経験しながら暗黙知を獲得し、共体験などを通じて、

  メンバーで互いに共有し、組織の暗黙知へと変換する

 ②表出化(Eternalization)

  暗黙知形式知に転換する

  例えば、コンセプトづくりなど

 ③連結化(Combination)

  形式知を他の形式知と組み合わせ、1つの体系としての新たな形式知を作り出す

  例えば、製品づくりなど

 ④内面化(Internarization)

  体系化された形式知は、それを作り出す行動や実践を通じ、

  新たな暗黙知としてメンバー全員に血肉化されていく

 

全員参加型のプロジェクトチームまとめ

全員参加型のプロジェクトチームとは、自己組織の状態であり、

自己組織を作るためには、知識ベースレイヤーの構築と知識創造のスパイラルを作り出す必要があるということです。

 

釜石市の事例は、ビジネス上に直結するものではありませんが、自己組織の状態が作り出せれば、プロジェクトの成功確率や成果の向上に寄与することは間違いないと思います。

 

プロジェクトを成功に導くプロマネ・リーダーの格言

 

プロジェクトは、多くの問題が発生するものであり、
行く手を阻む壁が次々に現れます。
 
しかし、そのプロジェクトを成功させる為には、
問題を解決し、壁を乗り越え、前に進んで行く必要があります。
 
そんな時、プロジェクトを成功に導いてきた、
リーダー/プロマネ(プロジェクトマネージャー)は、
どのような言葉を胸にプロジェクトを牽引してきたのでしょうか。
 
まずはじめに!

やって見せ、言って聞かせて、させてみせ、ほめてやらねば、人は動かず。
 
「話し合い、耳を傾け、承認し、
 任せてやらねば、人は育たず。
 
 やっている、姿を感謝で見守って、
 信頼せねば、人は実らず。」
 
 山本 五十六(大日本帝国海軍大将)

 
プロジェクトのスケジュールに余裕がなかったり、
メンバーに任せて失敗した時のことを考えると、
なかなか耳を傾け、承認し、任せてやることが難しかったりしますよね。

 
「リーダーは尊敬されるが、必ずしも好かれるとは限らない。
 
 ピーター・ドラッカー経営学者)
 
メンバーに好かれようと、顔色を伺い、ご機嫌取りに走ったら、尊敬なんてされるわけない。
また、偉い人を見ていたら、尊敬も好かれもしない。
 
「人間の器は、その人間が進んで受ける責任の重さによって測ることができる。」
 
 ラルフ・ワルド・エマーソン(哲学者)

やっぱり、責任の重さ、大きさを広げていくことは、目指すべき方向感としては、間違っていない。
 
「荒海は、リーダーシップを試す本物のテストである。
 穏やかな海では、どんな船長もいい船長だろう。」
 
 スウェーデンのことわざ

本当にそうだと思う!
荒れ狂う海に飛び込んで、本物のリーダーシップを身に付ける。
 
「最初に100点満点を相手に求めようとするから減点法になってしまう。
 
 むしろ、ゼロからいい部分を加算してゆけば、けっこうすばらしいと思える人が

 あちこちにいてくれる。」


 戸川 昌子(作家)

基本的には、加算法で考えるようにしている。
ただし、相手を選んで、高いレベルを求めた上で、減点法で見てしまうことはある。
相手との関係性によるんだと思う。
 
「押せばいいのか、引けばいいのか、という判断には、その時点では確信が持てない。
 
 重要な案件ほど先にならなければ、結果が見えてこないものだ。
 
 わからないからこそ、リーダーの思い込みしかないと、私は考えている。」


ふむふむ。
先が見えないなか、思い込みで突き進むことは、簡単ではない。
失敗したらどうしよう、と不安がよぎるはずであるが、決めてしまって突き進むチカラ強さが必要なんだと思う。


ご紹介した名言・格言は、作家の言葉であったり、ことわざであったり、哲学者の言葉であったりします。
 
プロジェクトマネジメントの技術や知識はPMBOKなどから学び、
リーダー/プロマネ(プロジェクトマネージャー)に必要な概念や考え方は、
過去の偉人やことわざのような古くからの言い伝え、業界も立場も異なる人など、多くのことから学ぶことができますね。

 

まだ格言が足りない方向け

 

プロジェクトの多くは、1人ではなく、複数人で取り組むものです。

リーダー/プロマネ(プロジェクトマネージャー)は、その複数人のスキル・経験を最大限引き出し、数々の困難を乗り越え、成功に向けて進んでいかなければいけません。

 

期日に迫られ追い込まれた時やチームのモチベーションが低下してしまった時など、プロジェクトを成功に導いてきた、

リーダー/プロマネ(プロジェクトマネージャー)は、

どのような言葉を胸にプロジェクトや仲間を牽引してきたのでしょうか。

 

「方向を間違えたり、やりすぎたりしないようにするには、

 まず本当は重要でもなんでもない1000のことにノーと言う必要がある」
 
 スティーブ・ジョブズ

 

耳が痛いですね。

現在、行っている業務の内、本当に重要なことはどれだけあるでしょうか。

10割?8割?、、、はたまた3割?

重要でもなんでもないことには、ノーと言って、本当に重要なことをしよう。

 

「リーダーシップとか、リーダーについて書かれた本を読むと神から授かった能力、

 人を惹きつけるカリスマとか、そういうものに結びつきがちですが、

 実はそうではなくて、

 リーダーをつくるのは“地道な変革のプロセスなのだ”とわかるのです」

 
 藤森義明


自分にはカリスマ性や、神から授かったようなリーダーシップの能力はない。

しかし、この言葉にあるように、地道な変革のプロセスを一生懸命取り組んでいれば、周囲はそれを認めて、リーダーとして認めてくれるようになるのである。

力強いリーダーシップは実績とともにこれから付けていこうと思う。

 

「リーダーとマネージャの違いは、現状を打破した人間と現状に屈服した人間の違いだ」
 
 ウォレン・ベニス
 
リーダーでありたい。

 
「優れたリーダーとは、優秀な才能によって人々を率いていくだけの人間ではない。

 率いられていく人々に、自分たちがいなくては、と思わせることに成功した人でもある」
 
 塩野七生

 

前回ご紹介した名言・格言にもあったけど、

やはり、リーダーは方向を指し示した上で、

メンバーを信頼して、任せて、やり切らせることが重要なんだと思う。

その結果、メンバーは、自分たちがいなくては、と思ってくれるはず。

 

「とるべき施策、優先順位を決定したうえで、人々に権限委譲することは、

 リーダーの責任です。企業内の混乱は、リーダーシップの問題なのです」
 
 カルロス・ゴーン

 

ただ単に、権限移譲していては、世に言う「丸投げ」になってしまう。

とるべき施策、優先順位を決定したうえで、という点が非常に重要。

また、自分でやるのではなく、人に任せることが難しいけど、大事。

  

「精神論は大切ですが、百万回精神論を唱えてもなかなか変わっていきません。

 リーダーとしてそれ以上に大事なことは、仕組みを変えることです。

 仕組みが変わればおのずと精神は変わっていきます」

 孫正義
 
なるほど。 

精神論先行になりがちなので、注意しないと。

 

「自分の仕事は、人の助けなくして、一日も進み得ないのである」
 
  松下幸之助


リーダーは一人では機能せず、進んでいかない。

周囲の人の協力があってこそ、リーダーであることができる。

  

「リーダーシップについての一般概念の核心にある二つの任務は、

 目標設定とモチベーティングである」

 

 ジョン・W・ガードナー


最近、新人教育で 目標設定の大切さを説明することがよくある。

目標なく活動していては、何のためにやっているのかも分からなくなってしまう。また、活動の結果が上手くいったのか、悪かったのか、判断できなくなってしまう。

立てた目標に向かって、着実に歩み続け、その歩みを止めないように、モチベーティングすることが大切なんだと思う。

 

 

世の中のトップリーダーと呼ばれる人たちの言葉を通して、

リーダーとは何か、どうあるべきかを考える機会になれば幸いです。

 

プロジェクトを成功に導くリーダー/プロマネの言葉から考え方や概念を学んだ後は、

ぜひ実践してみてください!

 

少しでも、皆様のお役に立ちますと幸いです。

 

以上です。

PDU稼ぎに奔走?PMPは取得後も大変?|PMPを維持・更新する為には、3年間(CCR期間)で60PDU獲得しなければならない!

PDUって何?PMP(プロジェクトマネジメントの国際資格)は資格取得後の維持・更新も大変なのでしょうか?

3年間のCCRサイクルにPDU稼ぎに奔走する前に、PMPの資格を取ったらまず読んでください。

 

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PMP資格は取ったら終わりではない(更新が必要)

PMBOKガイドやPMP問題集を頑張って勉強し、35時間以上の公式プロジェクトマネジメント教育を受け、大金を払って受験したPMPですが、その後何もしなければPMP資格は失効してしまいます。

 

PMP資格の有効期限は3年間(CCRサイクル)であり、最低でも60PDU(Professional Development Units)を取得し、その報告が求められています。

CCR(Continuing Certification Requirements Program)サイクルと呼ばれており、継続的な資格認定のための仕組みであり、目的は以下の4つと言われています。

 

  • 資格保有者の職務能力の継続的な育成
  • 個々人の学習機会の促進、奨励、学習の意識づけ
  • 職務能力を向上させるアクティビティの実行、その記録の標準化、学習する目標を明確にしたしくみの提供
  • グローバル資格としての認識とPMIの資格の価値の維持

 

万が一、3年間のCCRサイクルの終了までに、PMP資格の更新ができなかった場合は、その後一年間の猶予期間(Suspension Period) があります。

猶予期間中は、PMPを名乗ることや、名刺に記載することができません。

 

一年間の猶予期間内に60PDCを獲得し、更新手続きを行なえば、PMP資格を復活させることができます。

猶予期間も過ぎてしまった場合、資格は失効となり、再度受験をして合格しなければ、PMPとなることはできません。

 

 

PDUとは

「PDU」(Professional Development Unit)とは、承認された学習やプロフェッショナルとしてのサービス・アクティビティを定量化する計測単位です。
1PDUは1時間に相当し、1時間を越えれば0.25単位で申請することができます。
つまり45分の受講では申請できないものの、1時間15分であれば、1.25PDUとして申請できると言うことです。
これは全てのアクティビティに適用される原則です。

 

2015年12月1日より変更になったCCRプログラムにおけるPDU取得ルール

以下の通りCCRプログラムが変更になっております。

注意事項 と お願い

 CCRプログラムへの移行が開始され、2015年12月1日より PDU登録に使用するCCRSシステムが新システムに切り替わりました。


 新CCRプログラムでは PDU登録が タレントトライアングルに沿ったスキルエリアに対応すると同時に、PDUカテゴリーの分類が変更されています。

 2017年12月から適用される、タレントトライアングルに沿ったPDU獲得による認定資格更新が安定運用されるまでの間、事前の予告なく、CCRプログラムに関連する資料やCCRSシステムに更新や改善が適用されることが想定されます。

 当ページでご案内している内容とPMI本部で提供される資料やCCRシステムの画面や操作などが異なる場合は、PMI本部で提供されている最新の資料やCCRシステムのHELPを正式なものとして参照してください。

 よろしくお願い申し上げます。

 参考:【重要】 2015年12月1日よりCCRプログラムが変更されました。|PMI® 試験・資格について|一般社団法人 PMI日本支部

 

2015 年 12 月から登録テンプレートが変更された新 CCR では、カテゴリー分けが

1. 教育 Education :最低35PDU

2. ギブバック Giving Back :最大25PDU

に整理され、1. 教育(Education)ではすべての種類で「タレントトライアングル」 で定義された 3 つのスキルエリア[①テクニカル、②リーダーシップ、③ストラテジー &ビジネスマネジメント]のどれかで PDU 登録を行うようになった。 従来のカテゴリーA~F という分類は無くなった。

 

PMI タレント・トライアングルに記載されたサブ・カテゴリー

「リーダーシップ」: 8PDU

「テクニカル・プロジェクトマネジメント」:8PDU

「ストラテジック&ビジネスマネジメント」:8PDU

は必須であり、残り11PDU はどのサブ・カテゴリーでも良いとされています。

 

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PDUはどうしたら獲得できるか

 

1. 教育

CCR 期間中最低 35PDU 必要 (60PDU で更新する資格) 

 

1.1 Course or Training

支部主催イベントや登録研修機関(R.E.P.)主催の研修、トレーニングに参 加し受講証明書が得られた場合が一般的。 支部や R.E.P.が PMI にコース申請・登録済み e ラーニング、オンラインセ ミナーも該当する。日本にはまだ該当校はないが GAC 認定を受けた大学、 大学院での PM 教育コースも該当する。

 

1.2 Organization Meetings

支部や団体が企画運営するPM専門家向けのミーティングで学びや交流の機 会を提供するイベント。例としては、PMI イベントカレンダーや支部イベン トカレンダーを参照。日本支部では 1.1 で統一し提供していない。 このイベントは通常1~2PDU という制限がある。

 

1.3 Online or Digital Media

自分のペースで学ぶことができるオンラインまたは DVD などのメディアで 提供される。該当するキーワードはウェビナー、ビデオやオンラインで提供 されるデジタル・コースなど。タレントトライアングルに準拠しているトピ ックや資格者としての知識エリアに準拠していること。通常は登録研修機関 などが提供。

 

1.4 Read

各自の資格維持・向上に資する書籍のスタディー(自習) 対象は書籍、記事、白書、ブログなどで自分の資格維持・強化に関連する内 容であること。日本支部でいえば、ブックストア登録書籍や支部ホームペー ジ上の会員向け記事、公開記事などが該当。

 

1.5 Informal Learning

専門家として資する検討会などの研鑽機会。参加者との対話を通じた学びも含 まれる。例としては、メンタリング受講やランチなどを伴った研鑽会合など。

 

2. ギブバック

CCR 期間中最大 25PDU まで (60PDU で更新する資格) 

 

2.1 Work as a Practitioner

資格者としてスキル、知識などを投入しプロジェクト実務を実践する場合。 資格者としての成長にこれらのコンピタンスを用いることが寄与する。 ただし、下記条件がある。 ・CCR 期間中に PMP、PgMP、PfMP、PMI-PBA は8PDU まで登録可能 同じく、PMI-ACP、PMI-RMP、PMI-SP は4PDU まで登録可能 ・資格者としての実務 PDU は CCR 期間中 1 度だけ登録可能 ・この PDU は次の CCR サイクルには引き継げない

 

2.2 Create Content

実践者や公開向けに新しい知識材料を作成する。 書籍の編集・構成、ブログ、投稿、ウェビナーや講演などで作成する 場合が該当する。

 

2.3 Give a Presentation

有資格者に資するトピックの講演。例えば、PMI 日本支部での講演イベント、 グローバル・カンファレンスや日本支部カンファレンスなど他も含め該当す る機会は多い。

 

2.4 Share Knowledge

各自の知識(経験、スキル含む)を他の者が学び成長できるよう共有する。 共有することは自身の専門能力、実践力を成長させ自身の有資格者としての 役割強化につながる。メンタリング、ティーチング、専門家としての自身の 知見を共有し、他の者の成長に寄与する。

 

2.5 Volunteer

所属組織外や利害関係のない組織へのボランティア活動

 

◆参考:12月1日以降の新CCR登録可能PDU種別のご紹介(PMI)

https://www.pmi-japan.org/pmp_license/pdf/20151217_NewCCRHandbookDigestJPN.pdf

 

 

最後に

率直に言うと、PMPは受験までの道のりも険しかったが、

PMP資格の更新・維持も大変であると思います。

(とは言え、リーダーシップ等プロジェクトマネジメントに関する内容でなくとも読書した時間もPDUとして申請可能となりますので、定期的に何かしらの勉強をしていれば心配することはありません!)

 

しかし、あくまでも目的は、本文中にも記載しましたが、

 

  • 資格保有者の職務能力の継続的な育成
  • 個々人の学習機会の促進、奨励、学習の意識づけ
  • 職務能力を向上させるアクティビティの実行、その記録の標準化、学習する目標を明確にしたしくみの提供
  • グローバル資格としての認識とPMIの資格の価値の維持

 

であり、自己成長の機会と捉えて取り組むことが大事です!

(せっかく取得したのに、失効するのはもったいないし。)

 

のんびりと構えて気付いた時にはCCRサイクル終了間近となり、

60PDU獲得が目的となってしまうことだけは避けましょう。

しっかりと計画を立てて、自己成長や見識を広げつつPDUを獲得したいですね。

 

僕は、PDUを獲得する為にPMI日本支部の月例セミナーに参加しておりますが、

PMBOKガイドに記載のある内容のみならず(そっちの方が少ない)、

リーダーシップに特化した内容や国家プロジェクトの事例紹介、

心理学を活用したマネジメント手法の紹介など、とても勉強になります。

 

更新も大変なPMPって本当に意味あるの?という方はこちら!

 

yaspontax.hatenablog.com

 

ではまた。

以上です。

 

 

働く環境を変えたいIT業界のPMP取得者にオススメ

PMPを取得したので、転職して年収を上げたいとお考えの方もいらっしゃると思います!

ご参考までに、いくつか転職サービスをご紹介します!

 

IT業界の転職ならマイナビエージェント×IT

 

GEEKLYのIT・WEB・ソーシャルゲーム業界への転職支援サービス

 

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日本国内でのMBA取得の受験費用、試験内容など|キャリアプランの1つとして考えてみる。

自己成長やキャリアプランとして、国内でのMBA取得を検討する為に、受験資格や費用、試験内容などを調べてみました!

 

経営者やマネージャー、リーダーを目指し、

日本国内でのMBA取得をご検討の方はご活用ください。

 

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はじめに

昨年PMPを取得した私ですが、常に成長をし続けていきたいと考えており、

エリートビジネスマンが保持していると耳にするMBAに少し興味を持った。

かなりハードルが高そうであり、お金もかかるものというイメージであるが、

その実態を調べてみた。

 

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初めてのバイク購入|購入をきっかけにバイク業界の行く末をあれこれ思う

今回は、OFF記事として、バイク購入について書いてみる。

勢いが落ちなければ、バイク購入を通して考えたバイク業界の行く末についても、あれこれ書いてみる。

 

まずは

大学生の頃にバイクに憧れがあったが、バイト代を遊びとお酒、旅行、スノーボード、彼女などに使ってしまい、バイクの免許やバイク購入に充てることができず、泣く泣く諦めていた。

 

社会人になり、初めは相変わらずお金に余裕がなく、バイクを購入しようという気は起きなかった。

そんなこんなで、大学時代から付き合っていた彼女と結婚を考えるようになり、行動を起こし、話が進んできたこのタイミングを逃すと、一生(少なくとも、子供が成人するまでは)バイクに乗ることはできないと思い、重い腰を上げバイク教習所に通うことにした。

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仮面社畜|話題とあらば読んでみる。愛社精神?打算で生きる?

最近、よく目にするワード「仮面社畜」。

社畜を装って、打算的に会社を利用しようという考え、働き方のことを言うようだ。
 
僕が、会社のお金でPMP(資格取得の推奨制度)の資格を取得したのも、仮面社畜にあたるのか?(いや、そうじゃないはず。)
 
そんなことを意識するほど、仮面社畜という言葉を世に知らしめた本がある。
それが「仮面社畜のススメ」という本である。
 

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僕は読んだことがないが、『クビでも年収1億円』でシリーズ累計15万部のヒットを飛ばしたネットビジネス界の著名人・小玉歩さんの新たな著作である。副題は『〜会社と上司を有効利用するための42の方法〜』。
 
要するに、出来るなら会社辞めて独立したいけどそう簡単にやめれるものでもないだろうから、社畜になってはいけないけど、社畜のフリ(仮面社畜)をして会社を徹底的に利用し、得られるものは全て吸収しろ、という趣旨の内容である。
 

まずは

僕は新入社員として入社した会社しか知らず、割と体育会系な会社の為、
24時間365時間働けますか?な感じの雰囲気で育った為、
どちらかと言うと(言わなくても?)、社畜体質で生きてきている気がする。
(最近は労働環境改善の影響でそんなことは無くなったが)

PMP資格取得の経験談|PMP試験に合格するまでの道のり

PMP資格取得の経験談PMP試験に合格するまでの道のりということで、

若手PMPとして、PMP試験勉強の内容やPMP試験当日の流れについて、情報を配信させていただきます。

 

一人でも多くの方がPMP資格を取得し、

皆さまがご担当されているプロジェクトの成功確率が少しでも向上することを願ってます!

 

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今回は、恐縮ながら、私の資格取得までの経験談を元に、

PMP試験に合格するまでの試験勉強の道のりをご紹介したいと思います。

 

PMP取得の参考になるようにとの思いを込めて書きます。

 

 

まずはじめにPMPとは 

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PMP® とは、PMI 本部が認定しているプロジェクトマネジメントに関する国際資格です。

PMP® 試験は、PMI が策定した知識体系である PMBOK® (Project Management Body of Knowledge) ガイド に基づいて実施され、受験者のプロジェクトマネジメントに関する経験、教育、知識を測り、プロフェッショナルとしての確認を目的として実施されます。

PMP® 資格は、プロジェクトマネジメントに関する資格のデファクト・スタンダードとして広く認知されており、プロジェクトマネジメント・スキルの評価基準として、IT・建設をはじめとする多くの業界から注目されています。

 

以下にPMI のPMPの試験概要のリンクを貼っておきますので、興味のある方は御覧ください。

PMI® 試験・資格について|一般社団法人 PMI日本支部

 
そもそもPMBOKとは、国際的に標準とされているプロジェクトマネジメントの知識体系(ガイド、手法、メソドロジー、ベストプラクティス)であり、建設、製造、ソフトウェア開発などを含む幅広いプロジェクトに適用できるプロジェクトマネジメントの基盤を提供します。

 

簡単に表現すると、

「プロジェクトに従事する先人たちがまとめた

 プロジェクトを成功に導く為のコツ」

ということです。

 
そのPMBOKガイドはコチラです。

 

いつPMPを取得したの?

私は、2015年7月にPMPの試験を取得しました。

そのため、試験時は2013年に改定された現時点で最新の第5版が対象となっております。

 

PMP試験は、基本的にいつでも受験することが可能であり、

IPA情報処理技術者試験のプロジェクトマネージャー試験などのように、

年に2回しかチャンスがないといったことはありません。

 

そのため、自分のペースで受験までのスケジュールを決めることができ、

逆に自分でしっかりと計画を立てて受験スケジュールを立てないと

だらだらと先延ばしにしてしまうリスクがあります。

(人間は余裕があると、後回しにしてだらけてしまう生き物だと思うのです・・・)

 

ちなみに、会場は、御茶ノ水ソラシティテストセンターでした。

試験会場のご案内:御茶ノ水ソラシティテストセンター | プロメトリック

 

試験は、プロメトリック社が運営しており、

受験する部屋には、本人確認書類しか持ち込めません。

 

荷物は全てロッカーに預けます。

筆記用具も用意されたものを使用します。

ティッシュも基本は持ち込めない為、

会場で用意されたティッシュペーパーをもらいます。

 

また、受験する部屋に入る前には、

不正行為を防止する為に、ズボンのポケットを裏返したり、

ズボンの裾をまくり足元のチェックをされ、

金属探知機でボディーチェックまでされます。

 

驚きの厳重セキュリティとなっております。

 

PMPの試験はどのような問題が出るの?

もちろんPMPBOKガイドにまとめられている国際的に標準とされているプロジェクトマネジメントの知識体系(ガイド、手法、メソドロジー、ベストプラクティス)が身に付いているかを問うような問題が出題されるのですが、

単純な知識の習得度合いを見られるというよりは、

知識は習得している前提でプロジェクトマネージャーとしての考え方を問われる問題が多かったです。

 

例えば、

サンプル問題
 
顧客の営業部門の責任者B取締役には前回の営業支援システム構築プロジェクトで大変お世話になった。今回の会計基盤刷新プロジェクトに対しては、B取締役は、やや否定的であるという情報を入手した。プロジェクト・マネジャーであるあなたが取るべき態度として適切なものは次のうちどれか。

A
直接の交渉は情報システム部の部長と行っており、現実的な影響はほとんどない為、特になんらかのアクションは検討していない
 
B
顧客の期待は十分にわかっているが、それに対して何か行動を起こしたり、影響力を発揮することはプロジェクト・マネジャーの権限と責任の範囲を逸脱している
C
プロジェクト成功の為には、ユーザー部門の協力が必須であり、コミュニケーション計画を練り直し、B取締役の期待をマネジメントする
D
まだ具体的な問題が発生しているわけでもなく、将来の問題をいまから予期して打ち合わせのテーマにすること自体無意味である

※実際に出題された問題とは異なります。

※上記の答えは、「C」

 

以下の問題集(合格虎の巻)を元に試験対策を行いましたが、

実際の試験問題は、考えないと回答できない問題が多く1.5倍くらい難しかったです。

ただし、過去問題集のようなものは存在しない為、

この問題集で試験対策を行っていなかったら、合格はなかったかと思います。

 

 

 

PMP試験に合格するまでの道のりは?

PMP試験までの道のりを振り返ると、受験勉強として行ったことは以下の3点のみです。
 
  • PMBOKガイドの理解
  • EラーニングでPMBOKガイドで理解した内容の振り返り
  • 問題集(上述の合格虎の巻)を繰り返し解く

 

PMBOKガイドの理解

PMBOKガイド第5版は415ページ(巻末の付録は除く)あり、
理解しているレベルに持っていくには、2周り、3周りして読み込む必要がありました。
実務での経験の中で当たり前のようにやっていたことや、
知識体系と照らし合わせて足りていなかったことを確認しながら読み進めることで、
理解のスピードが上がったような気がします。
 
全てを理解している状態にするにはかなり時間がかかるかと思いますが、
5個のプロセス群と10個の知識エリアに分類される47個のプロセスについて、
インプット、ツールと技法、アウトプットが明確になっている状態まで持っていけると安心できるかと思います。
 
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EラーニングでPMBOKガイドで理解した内容の振り返り

その後、PMPの受験資格である、

「35時間の公式なプロジェクトマネジメントの研修の受講」を満たす目的と兼ねて、

PMBOKガイドで理解した内容の振り返りを実施しました。

Eラーニングでも、知識習得度合いを確認する為にテストがある為、それを活用しました。

 

自主学習が苦手な方や時間の節約をされたい方は、

リアルの研修機関でのセミナーを受講する方法もありますが、

事前にPMBOKガイドを学習しておくことに越したことはありません。

 

問題集を繰り返し解く

試験対策でできることは、これしかありません。

学習方法を決めるにあたって、ネットで色々と検索しましたが、

上述の虎の巻が各所でオススメをされておりました。

 

ただし、実際に受験した際に出題された問題と比較すると、

問題集に記載されている問題は全体的に簡単なので、

甘く見ていると、痛い目に合います。

お気を付けください。

・・・私は、甘く見ており、当日の問題の難易度に戸惑いました。

 

私は受けておりませんので、詳細は分かりませんが、

よりリアルな試験対策ができると思いますので、

研修機関での試験対策講座を受講することも良いと思います!

 

そもそもPMP取得を志したきっかけ

社会人2年目のことでした。
当時の責任者から、面談時に「君、WBSも知らないのか。」と言われました。

 

入社当初に読んだITパスポートのテキストに書いてあったが、
業務上、使用することはなかった為、そんなこといきなり言われても、という状態でした。
(当時の業務の進め方においては、WBSもスケジュール表も使用されていなかった為、先輩も教えてくれなかった・・・という言い訳・・・)
 
ただし、本来あるべき姿と当時のやり方が相違しているんだとは感じた為、
WBSGoogleで検索し、Work Breakdown Structureの略称であり、
プロジェクト全体を細かい作業に分割した構成図のことであることを理解しました。
 
その後、数年が経ち、上記の責任者のおかげで、業務上でも当たり前にWBSなどを作成するようになりました。
僕も数々の業務を経験し、小規模ですが、プロジェクトを任せてもらえるようになりました。
自らの経験を活かして、任せて頂いた担当プロジェクトに責任を持って取り組んでおりました。
 
しかし、そんな矢先に担当プロジェクトにおいて、
品質低下やスケジュール遅延などの問題を
発生させてしまいました。
 
経験した範囲や見聞きした範囲でのプロジェクト管理方法は実施していましたが、
上手くいっていない状態でした。
この時期は、やってもやっても上手くいかず、成果も上がらず、精神的にも辛い状況でした。
 
そんな状態が数ヶ月続いている間に、所属組織の責任者が変わり、新責任者と面談をする機会がありました。
私の状態を伝えたところ、「PMBOK(Project Management Body Of Knowledge)、つまり、体系化されたプロジェクトマネジメントの知識を身に付けると良い。先人達がプロジェクトを実行する上で何をどうやって管理すべきかをまとめてくれており、プロジェクトの成功確率を上げるものである。目標として、PMPの資格取得を目指してみたらどうだ。」とのアドバイスを受けました。
 
PMBOKという言葉は聞いたことがありましたが、詳細を把握しておりませんでした。
どうしても、現在の状態を抜け出したいと感じていた為、
藁にもすがる気持ちで、すぐさまPMBOKガイドを購入し、
PMP取得することを決意しました。
  
以上がPMP取得を志したきっかけとなります。
 
私と同じ思いをされている方がいれば、
PMPの取得を目標にPMBOKを学習することをオススメします。
 
取得して良かった点は、
体系化された知識を習得できたのみではなく、
プロジェクトマネジメントに対する自信がついたことです。

 

まとめ

PMP試験までの道のりについて記載しましたが、
PMP試験合格への近道は、何と言ってもPMBOKガイドの理解に尽きます!
(私の経験則ですが・・・)
 
問題演習よりも、当日の問題が1.5倍ほど難しく、
確実に落ちたと思いましたが、
結果的に合格できたのも、PMBOKガイドの理解度が高かった為だと考えております。
 

PMP取得をお考えの皆様、大変だとは思いますが、

頑張ってください!

 

もしご相談などがある方がお見えでしたら、

twitterでお気軽にご連絡ください!

 

twitter.com

 

今回は以上です。
では、また。